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Leadership éclairé

2004


"Transparence et responsabilisation des entreprises : les enjeux d'aujourd'hui pour les cadres supérieurs"

Allocution d'Ed Clark au congrès de l'Executive Women's Alliance, Vancouver
12 juillet 2004
Écrit par Ed Clark.

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Philosophie personnelle

Je crois à la transparence. Je sais que beaucoup de gens en disent autant mais pour moi, il ne s'agit pas simplement de mots. Cela fait partie de moi. Je ne saurais être autrement. Tout au long de ma carrière, j'ai essayé d'inculquer la transparence à toutes les entreprises pour lesquelles j'ai travaillé. Je comprends donc que c'est facile à dire, mais beaucoup plus difficile à mettre en pratique.

Dans une certaine mesure, la transparence est devenue le mot à l'ordre du jour. Les gens croient que s'il y avait eu plus de transparence, des situations telles qu'elles se sont produites à Enron et à Worldcom n'auraient pas existé. Mais ce n'est pas vrai. Les auteurs des scandales Enron et Worldcom étaient des escrocs et le problème de l'escroquerie ne peut se résoudre par la transparence. Je ne crois pas que cette dernière puisse changer quoique ce soit au fait qu'un escroc est un escroc, quel que soit le degré de réglementation ou de transparence. L'histoire est truffée d'exemples, Bre-X est encore tout frais dans la mémoire, et il sera toujours ainsi.

Cependant, est-ce que je crois qu'il est possible de chasser les « quasi-escrocs »? Oui, je le crois. Je crois que la transparence fait en sorte qu'il est plus difficile pour les quasi-escrocs d'améliorer leurs résultats.

Les entreprises ne sont pas toutes dirigées de la même manière, mais je crois qu'au fil du temps la transparence est essentielle pour l'obtention d'un meilleur rendement. En l'absence de transparence, il est difficile de préconiser auprès de l'effectif le concept d'imputabilité. Il est difficile également d'adopter une culture axée sur le rendement. Si votre travail consiste à accroître la valeur pour les actionnaires, je crois alors que la transparence est un outil extraordinaire. Cependant, ce n'est pas nécessairement un outil limpide et ce n'est certes pas un outil facile. La transparence n'est pas une notion simple. C'est un concept en constante mutation au gré des circonstances. Il faut faire face à des dilemmes, ce qui a des conséquences sur les rapports avec le conseil d'administration, les investisseurs, les médias et les employés. J'exposerai donc ma façon de traiter la question par rapport à différents groupes d'intéressés.

Conseil d'administration

Permettez-moi d'aborder en premier lieu le conseil d'administration parce la pression se concentre en grande partie sur son rôle et parce qu'il est, après tout, mon supérieur immédiat. La culture d'entreprise commence au sommet. Pour obtenir une culture de transparence, il faut considérer d'abord les rapports entre le chef de la direction et le conseil d'administration. Quels sont donc mes rapports avec le conseil d'administration de mon entreprise? Devant quel dilemme le conseil est-il lorsqu'il est question de transparence?

Les rapports entre le chef de la direction et le conseil d'administration doivent être des rapports de confiance. Le conseil fait essentiellement un pari énorme : avons-nous le bon chef de la direction? Possède-t-il l'échelle de valeurs appropriée? Il est donc évident que la personne que le conseil nomme au poste de chef de la direction représente sa première barrière de protection. Cependant, plus on privilégie un climat de transparence et d'ouverture, plus il est difficile pour le chef de la direction de mentir : la protection du conseil s'en verra augmenter d'autant.

Les équipes de haute direction de haut calibre désirent un conseil d'administration solide. Pour ajouter de la valeur, elles doivent poser des questions sérieuses. Elles doivent remettre nos postulats en question.

J'invite donc les membres du conseil d'administration à se promener au hasard dans l'entreprise, à rencontrer les cadres supérieurs et à demander tous les documents qu'ils désirent consulter. Si un cadre refuse, ils doivent me le dire et j'aurai une conversation avec lui pour m'assurer qu'il est de son devoir de fournir les documents au conseil. Avant chaque réunion du conseil, j'étudie l'ordre du jour point par point. J'indique aux administrateurs quels sont les points épineux et les aspects sur lesquels ils devraient peut-être insister afin d'obtenir plus de renseignements.

Les administrateurs ne cessent de me dire à quel point ce conseil d'administration est différent des autres dont ils sont membres. Même les anciens chefs de la direction qui font partie de notre conseil m'avouent n'avoir jamais traité leur conseil ainsi. Il leur a fallu du temps pour s'habituer à ma franchise. Je dois toujours leur rappeler que dans une entreprise ayant un actif de 10 milliards de dollars et comptant 40 000 employés, il est inévitable que des problèmes surviennent tous les jours. Les anciens chefs de la direction le comprennent rapidement, mais il faut plus de temps aux gens qui ne sont pas sur le terrain, qui disent : « sacrebleu,un problème grave n'attend pas l'autre ». Avec le temps, les membres du conseil commencent à comprendre qu'il n'y aura pas de surprises. Les faits et les résultats leur sont présentés tels qu'ils sont. Et une fois adaptés à cette façon de faire, ils peuvent dormir en toute tranquillité.

Je ne fais pas de délégation ascendante lorsque j'informe les membres du conseil de problèmes. J'agis ainsi parce que si je ne le faisais pas avec le conseil, c'est-à-dire si je ne mentionnais pas mes problèmes à mon supérieur, comment pourrais-je m'attendre à ce que mes subordonnés le fassent avec moi? En réalité, je pourrais en éliminer plus que je ne le fais, mais le fait que je m'abstienne a une incidence énorme sur la gestion. Je transmets le message qu'il est possible de parler ouvertement au conseil sans être congédié.

Je crois fermement que la transparence inspire la confiance. Il faut beaucoup de temps pour la mériter. Elle est indissociable de la réputation d'entreprise et de la réputation personnelle. C'est la crédibilité acquise qui maintient la confiance des partenaires lorsque les temps sont durs. Comme nous l'avons vu maintes et maintes fois, confiance perdue met beaucoup de temps à se rebâtir.

Je désire également que les choses soient simples. Il est tout simplement trop compliqué de diriger une grande entreprise si ce n'est pas dans un climat de transparence. On ne peut pas fonctionner efficacement avec deux registres comptables. La situation se compliquera à long terme si on fournit de l'information à un groupe, mais pas à un autre. On oubliera à qui on a communiqué quelle information. Plus la situation est complexe, plus la transparence s'impose.

Les investisseurs

Les investisseurs constituent le deuxième groupe d'intéressés dont je veux parler. Je crois à la transparence avec les investisseurs également. Je ne dis pas que ce soit là l'approche idéale pour tout le monde. La transparence représente une stratégie à risque plus élevé parce qu'elle mène à une plus grande instabilité. Le marché préfère toutefois qu'il y ait moins d'instabilité. L'instabilité nuit au cours des titres. Comment, donc, doit-on gérer la situation?

Le marché est également à court terme. Il ne regarde pas très loin devant. S'il faut utiliser le capital-actions comme outil stratégique, la transparence est alors plus difficile à réaliser. Il faut se concentrer sur la valeur à court terme du capital-actions. Il faut être optimiste au sujet des perspectives d'avenir. Il faut éviter de fournir des renseignements qui ne sont pas nécessaires et qui risqueraient de faire chuter le cours des actions. Lorsque l'enthousiasme à l'égard des actions diminue à l'externe, le moral peut s'en trouver miné à l'interne. Vous vous retrouvez donc avec deux problèmes : des actions sous-évaluées et des employés inquiets. Ni l'un ni l'autre n'est bon pour les affaires.

En fin de compte, il faut mettre en œuvre des stratégies avec lesquelles nous sommes à l'aise. Heureusement, à La Banque TD, notre stratégie ne dépend pas de l'émission d'actions. Nous visons le long terme. Mon style consiste à laisser le cours des titres refléter notre rendement réel.

Nous avons donc été la seule banque à afficher une augmentation de 37 % des bénéfices deux trimestres de suite tout en faisant quand même montre de prudence quant aux perspectives d'avenir. Nous avons été la seule banque canadienne à annoncer qu'il faudrait prévoir des réserves pour de possibles litiges liés à l'affaire Enron. Nous avions constaté que l'environnement des recours en justice aux États-Unis empirait. Nous avions vu des poursuites connexes à Enron allant de 10 milliards à 20 milliards de dollars. À titre de société concernée, nous faisons partie du peloton de queue, mais lorsque Citibank (au fond le principal intéressé) a déclaré qu'elle réglerait plutôt que de risquer l'atteinte à sa réputation qui découlerait d'une défense en justice, nous savions que la plupart des autres sociétés allaient en faire autant. Cela étant clair, la logique nous dictait qu'il fallait agir et il suffisait de nous poser la question suivante : « Combiende fonds faut-il réserver pour être raisonnablement sûrs de nous protéger contre d'éventuellesrépercussions? ».

Je crois donc que nous avons fait ce qu'il fallait. Nous appréhendions la réaction du marché et, franchement, nous nous inquiétions d'affaiblir notre situation eu égard au litige dans le sens où il aurait pu être perçu que nous admettions notre culpabilité. Nos craintes étaient cependant sans fondement. Sur les deux fronts, la réaction du marché a été la suivante : " Nous sommes heureux que vous poursuiviez ce processus, que vous ayez décidé de divulguer toutes les mauvaises nouvelles d'abord afin que nous puissions passer à autre chose. " Cela renforce mon message au sein de la Banque, où je ne cesse de dire aux gens que je tiens à ce que l'on me fasse part des mauvaises nouvelles.

Il ne faut pas oublier que les investisseurs posent des questions différentes des nôtres. Ils demandent si nous sommes surévalués ou sous-évalués. Nous nous demandons si nous réussissons à faire en sorte que la valeur de l'entreprise soit plus élevée cette année que l'an dernier. Il ne faut pas que les membres de la direction soient obsédés par les questions des investisseurs parce qu'ils penseront alors que l'institution est sous-évaluée, et ils se montreront nerveux.

En ce qui concerne les prévisions, il faut également savoir que le marché ne comprend pas que notre capacité de prévoir l'avenir n'est pas supérieure à la sienne. Nous ne savons pas ce qui se produira. Notre solution consiste donc à fournir les faits aux analystes et à les laisser décider de ce que seront, selon eux, les résultats. Nous utilisons notre ligne de conduite en matière de dividendes pour communiquer en quoi consiste, selon nous, la direction fondamentale de la Banque.

Les analystes détestent se tromper. Ils nous voient donc en définitive emprunter la voie de la transparence, et ils réalisent qu'ils doivent nous faire confiance. Ils commencent à s'orienter dans cette direction. Mais il faut du temps. Il faut prévoir de deux à trois ans pour que la transparence donne des résultats. Je suis cependant un joueur à long terme parce que c'est ma stratégie et c'est ce qui est logique pour moi.

Transparence et esprit d'initiative

La manière dont je communique à l'externe est fortement liée à mon style personnel. En général, lorsqu'il est question de transparence, on y pense par rapport au monde extérieur parce que c'est de là que s'exerce la pression. Je crois cependant que la transparence concerne davantage la gestion, l'esprit d'initiative et la création d'entreprises prospères. Selon moi, c'est davantage une question qui relève des ressources humaines que des relations avec les investisseurs. Ma passion consiste à former de grands dirigeants, parce que ce sont de grands chefs qui créent des entreprises prospères. En conséquence, mon comportement avec le conseil d'administration et avec les auditoires externes renforce le message que je transmets à nos employés : ils ne devraient pas avoir peur de signaler les mauvaises nouvelles et les erreurs. Je dois donner le ton. Si je suis prêt à le faire, ils n'ont aucune raison de ne pas en faire autant.

Les employés

Je dis constamment ceci aux employés : « Faitespart des mauvaises nouvelles, les bonnes nouvelles feront surface assez rapidement. Je veux savoir ce qui ne va pas et nous tenterons d'y remédier. »

Il est étonnant de constater à quel point cette notion va à l'encontre de l'instinct humain. Je ne pouvais croire qu'elle semblait à ce point contre nature. Les gens font état de tous leurs bons coups, mais ils ne parlent pas instinctivement des mauvais, là où il y a anguille sous roche. Mon approche est cependant la suivante : chaque fois que je vois quelque chose d'inhabituel, je sais instinctivement que ce sera négatif.

Ce n'est pas un comportement humain normal que de chercher une manière de se dévaloriser aux yeux du patron. Au moment de mon arrivée au sein de la Banque, tout le monde avait très peur de déléguer des problèmes aux supérieurs. C'est la nature humaine. Vous croyez que puisque l'on vous verse un bon salaire, vous ne pouvez pas avouer à votre supérieur que vous n'arrivez pas à gérer vous-même la situation. Ce n'est cependant pas de quoi il retourne. Il s'agit plutôt d'éviter les surprises. Certains problèmes auxquels nous avons dû faire face auraient pu être résolus si la personne concernée nous en avait seulement fait part au début.

Ce qui se passe, en partie, c'est que les gens croient qu'ils seront accablés de reproches ou qu'on les congédiera s'ils font part de certains problèmes. Ils croient qu'on les juge d'après le peu d'erreurs qu'ils font. Ce fut peut-être un jour le cas, mais ce n'est pas ainsi que je les juge.

En réalité, ils plaisantent en disant que je ne suis heureux que lorsque tout s'effondre et que je suis complètement casse-pieds lorsque tout va bien. Cela comporte un fonds de vérité. Mais leur réaction me permet de comprendre un peu comment ils se comportent lorsqu'ils entendent de mauvaises nouvelles de la part de leurs employés. Ils doivent apprendre à se comporter de manière à ce que les employés n'aient pas peur de s'exprimer. Aucun employé ne sera puni d'avoir commis une erreur s'il ne cherche pas à la camoufler. Cependant, il s'agit là d'un message difficile à croire.

Selon moi, la manière dont les gens gèrent les mauvaises nouvelles fait partie du rôle de dirigeant. L'époque où les employés étaient promus parce qu'ils paraissaient bien aux yeux de la direction est révolue. Dans le cadre de notre planification des ressources de direction, aujourd'hui, ce n'est pas moi qui décide de votre avenir. Vos subalternes sont les personnes qui savent comment vous vous comportez. Le système fait en sorte que les meneurs se distinguent.

Personne ne parviendra au sommet sans être en mesure de prouver sa capacité de gérer les problèmes qui surviennent. On ne parvient pas au sommet en rejetant la responsabilité sur ses prédécesseurs. Vous conserverez votre emploi si vous êtes capable de prouver que vous pouvez corriger vos propres erreurs, ce qui n'est pas facile. Il est parfois difficile de reconnaître ses erreurs. Il est difficile d'avouer à vos employés que vous avez fait une erreur et que vous devez modifier une décision.

Je crois que ce ne sont pas les stratégies qui distinguent un chef, parce que personne n'adopte la stratégie idéale dès le départ, mais c'est plutôt la manière de corriger les erreurs et de perfectionner la stratégie au fur et à mesure.

Les qualités que je recherche chez un chef sont l'optimisme, un esprit axé sur la croissance et une volonté de prendre des risques. Si mon équipe de direction avait toujours le cafard, nous stagnerions. Nous n'avancerions jamais. En conséquence, chacun doit simplement savoir que les affaires comporteront toujours des complications, il suffit tout simplement de rester calme. Nous nous en chargerons.

L'un des dilemmes de la transparence est qu'elle diffère selon qu'elle est ascendante ou descendante. Il faut être tout à fait transparent envers son supérieur, mais envers ses employés, le groupe à gérer étant plus important, il faut moduler et préciser le message et le communiquer souvent. Il ne s'agit pas d'un récital privé, c'est un concert grand public. Il faut donc prendre les dispositions nécessaires pour se faire entendre et comprendre clairement.

Cela devient évident lorsqu'il faut respecter les obligations en matière de présentation de l'information aux actionnaires qui n'est pas forcément destinée aux employés. Vous êtes liés par des ententes de non-divulgation. Vous ne pouvez pas communiquer à vos employés de l'information que vous ne pouvez fournir aux investisseurs ou aux médias. Vous devez cependant rassurer les gens. Vous avez une entreprise à diriger et une valeur pour les actionnaires à maintenir, et vous ne pouvez voir vos opérations freiner par une certaine frilosité des gens.

C'est la situation à laquelle nous avons dû faire face au moment de la fusion de Canada Trust et de La Banque TD. Nous annoncions la transaction, mais l'approbation réglementaire ne devait être obtenue que six mois plus tard. Nous nous demandions s'il fallait dire aux employés à combien de pertes d'emploi nous nous attendions et combien de succursales fermeraient leurs portes. Le dilemme, dans une telle situation, est que vous désirez que la communauté financière comprenne d'où proviendront vos synergies de coûts. En agissant ainsi, cependant, vous savez que vous augmenterez l'anxiété des employés. Soudainement, ils entendent de gros chiffres : dans notre cas, des emplois disparaîtraient et 275 succursales seraient fermées. Nous savions qu'il faudrait en quelque sorte les rassurer au sujet de leur avenir alors que nous avions très peu de faits à communiquer.

Plus on communique à l'interne, plus on réalise que les questions suivantes constituent le principal problème : Qu'est-ce qui m'arrivera? Qu'adviendra-t-il de mon emploi, de mes avantages sociaux? Qu'adviendra-t-il de ma succursale?

Dans le cas de la fusion, nous avons résolu le problème en formulant dix engagements envers les employés, lesquels indiquaient pendant combien de temps leur salaire était garanti et expliquaient comment ils seraient traités s'ils perdaient leur emploi. Nous avons communiqué cette information à tous les employés au moment où la transaction était annoncée publiquement.

Il faut toujours être prêt à répondre à la prochaine question logique. Même si vous n'avez pas la réponse que souhaiteraient les employés, vous devez pouvoir leur fournir suffisamment d'information pour les convaincre que vous êtes entrain de chercher une solution.

Les médias

Les médias constituent un groupe d'intéressés plus délicat que les autres groupes. Dans quelle mesure faut-il être transparent avec les médias? En général, il convient d'être plus transparent avec les employés qu'avec les médias. Mais la ligne de démarcation est très étroite. Vous devez présumer que tout ce que vous dites à vos gestionnaires pourrait se retrouver dans les médias le lendemain. Donc à mon avis, vous faites preuve de transparence avec les médias en étant aussi disponible pour eux lorsque les nouvelles sont mauvaises que vous l'êtes lorsqu'elles sont bonnes. Vous ne vous cachez pas. Il faut être conséquent. Les médias sont un intermédiaire pour tous les intéressés et, en cas de rumeur, ils possèdent une objectivité et une crédibilité présumées en l'absence de nouvelles de l'entreprise concernée. Ils publieront l'histoire, que vous participiez ou non. À moins que vous n'ayez établi votre crédibilité auprès des employés, ceux-ci croiront les médias. Et même si vous avez établi votre crédibilité, ils croient toujours qu'il n'y a pas de fumée sans feu.

Vous êtes constamment sur la sellette. Ce que vous dites aujourd'hui pourrait vous être remis en mémoire plus tard. Je ne dis pas que c'est mal. Ce n'est que ce à quoi vous devrez faire face si vous voulez être transparent.

Chose intéressante, au Canada, La Banque TD obtient une couverture médiatique disproportionnée par rapport à sa taille à l'échelle nord-américaine. Les banques des États-Unis doivent vendre leur salade. Les banques canadiennes, par contre, ont droit à une large couverture médiatique, qu'elles le veuillent ou non. Cela est en grande partie attribuable au fait que notre pays est petit, et que les banques représentent un pourcentage beaucoup plus important de la Bourse de Toronto que les banques par rapport à l'indice Dow Jones. La Banque TD, par exemple, se classe quatrième dans l'ensemble à la Bourse de Toronto, alors que Citibank est au quinzième rang à l'indice Dow Jones. Nous obtenons donc la couverture médiatique que devrait générer une banque ayant dix fois notre taille.

Conclusion

Permettez-moi de conclure en disant qu'en fin de compte la transparence revient à bâtir la confiance. La confiance prend son fondement dans la vérité. Il ne faut rien cacher au sujet de ce qui est bon ou de ce qui est mauvais. La confiance n'est pas une question de savoir si vous êtes en mesure de faire passer des messages de tous ordres, c'est une question de déterminer si vous êtes crédible.

En ce qui me concerne, la transparence fait tout simplement partie de mon style personnel. Il m'est difficile de faire preuve de duplicité. Je ne peux pas me comporter d'une manière avec un groupe d'intéressés et d'une autre manière avec un autre groupe. En définitive, je crois que c'est ce qui fait un grand chef, qu'un grand chef crée une entreprise prospère, et qu'au bout du compte, c'est ce qui importe vraiment.

Merci.

 

Image de la haute direction Ed Clark
Ed Clark
Président du Groupe et chef de la direction
Groupe Banque TD

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