Merci beaucoup, Henri-Paul.

Merci à l'Association canadienne des administrateurs de régimes de retraite (ACARR) de m'avoir invité à m'entretenir avec vous aujourd'hui.

J'aimerais vous parler de deux sujets. Je veux tout d'abord répondre aux deux questions posées dans votre programme, puis vous présenter l'avenir des services financiers dans leur ensemble.

La thèse que je veux avancer est la suivante : l'avenir de notre pays et celui du secteur canadien des services financiers sont indissociables. Tous deux font face à des défis semblables qui nous obligent à examiner notre position concurrentielle et à prendre des décisions avec réalisme. Si les gouvernements doivent demeurer dans la course et faire du Canada un pays attrayant pour y vivre et prospérer, le secteur privé ne peut pas se contenter de blâmer ces gouvernements de tout ce qui peut aller de travers. Les leaders du monde des affaires canadien ont leur rôle à jouer dans l'essor économique futur du pays.

Permettez-moi d'aborder les deux questions soulevées dans votre programme :

• Primo, le Canada devrait-il s'inquiéter d'un éventuel exode de ses principales institutions financières vers les grands centres financiers américains?
• Secundo, les grandes villes canadiennes auront-elles du mal à conserver les sièges sociaux malgré les pressions exercées par la concurrence des principaux joueurs des États-Unis et d'ailleurs dans le monde?

Le risque que la fuite des services financiers vers les États-Unis se poursuive est bien réel, et cela pourrait avoir des conséquences économiques néfastes pour les Canadiens. Ce secteur rapporte au PNB du pays une valeur ajoutée disproportionnée et ses activités génèrent des impôts disproportionnés.

La réponse affirmative à la deuxième question s'explique par l'importance des emplois en cause dans les sièges sociaux, que nous risquons de perdre au profit de nos voisins du Sud si nous n'agissons pas. Autour des grandes concentrations de sièges sociaux bourdonne une multitude de petites entreprises, qui constituent l'épine dorsale de l'économie canadienne. Il y a donc lieu de s'inquiéter de la perte possible d'emplois de sièges sociaux.

Pour ne pas que vous restiez sur votre faim, je ne vais pas me contenter de réponses aussi évasives. Permettez-moi d'attaquer le fond du problème et de vous expliquer le pourquoi de la situation et comment nous pouvons changer les choses.

Le cœur du problème est plutôt facile à cerner. Nous sommes un petit pays voisin d'un géant. Si nos activités commerciales étaient entièrement intégrées à celles des États-Unis, compte tenu de notre taille par rapport à celle de nos voisins du Sud, 90 % de nos grandes sociétés auraient leur siège social de l'autre côté de la frontière, et 10 % chez nous.

Avec 86 % de nos exportations acheminées vers les États-Unis et des échanges commerciaux de 2 milliards de dollars par jour entre nos pays, dans les faits, notre économie est déjà intégrée à l'économie américaine. Nous n'avons guère de choix.

De plus en plus, Toronto, Montréal, Calgary et Vancouver doivent livrer concurrence à Chicago, Boston, Houston ou Seattle. Nous devons examiner objectivement comment les sièges sociaux des grandes entreprises parviennent à survivre et à se démarquer dans ces grandes villes américaines. Comment s'en tirent-ils par rapport à New York? Nous devons analyser leurs stratégies qui portent fruit, et faire mieux. Nous devons repenser entièrement nos façons de faire. Si nous faisions partie des États-Unis, pourrions-nous préserver nos sièges sociaux et leurs emplois? Les sociétés de services financiers seraient-elles portées à s'installer chez nous?

Les raisons pour lesquelles nous sortirions perdants d'un corps à corps avec les villes américaines sont nombreuses. Lorsque vient le moment de choisir une ville où établir son siège social, les forces en présence font pencher la balance du côté des villes américaines au détriment des villes canadiennes. Nous ne faisons pas partie des États-Unis, et les Américains nous voient comme un pays étranger. Nous sommes exclus du processus politique américain, qui joue un rôle central dans la mesure où 90 % du marché nord-américain se trouve en territoire politique américain. Voilà pourquoi tant d'entreprises étrangères choisissent d'établir leurs filiales en sol américain, même si le contexte économique est un peu plus favorable au Canada.

Les États-Unis sont un pays nationaliste où règne souvent l'esprit de clocher. Maints d'entre nous avons tendance à réagir négativement à une telle attitude, comme s'il s'agissait d'une tare culturelle. Nous nous sentons offensés que les Américains ignorent comment s'appelle notre premier ministre et par le fait que les politiques protectionnistes américaines ne tiennent pas compte de la réalité nord-américaine dans son ensemble mais uniquement de celle des États-Unis.

Ce à quoi je réponds sans ménagement que, si nous étions nous-mêmes Américains, aurions-nous envie de dépenser de l'énergie pour un pays du nord dont la population équivaut à 10 % de la nôtre et dont les perspectives de croissance sont moins bonnes que les nôtres? Si vous étiez gestionnaire de placements, pourquoi prendriez-vous des risques politiques et des risques de change pour investir dans une institution canadienne alors que les États-Unis comptent trois ou quatre entreprises comparables?

La tragédie du 11 septembre a plongé les États-Unis dans un climat politique encore plus narcissiste et protectionniste qu'avant, appuyée par la croissance démographique la plus rapide parmi les pays industrialisés. L'augmentation de leur population ne fera que renforcer la suprématie économique et concurrentielle des États-Unis. Dans un tel contexte, ont-ils besoin du potentiel supplémentaire de croissance que représente le Canada? Sans doute pas. Avons-nous besoin du marché américain? Sans contredit.

Les avantages d'être un état souverain

Nous disposons donc, en quelque sorte, de moins d'avantages que les villes et les états américains. Nous devons tenir compte de cette réalité dans nos stratégies. Mais la bonne nouvelle - il y a bel et bien une bonne nouvelle - c'est notre statut d'état souverain qui nous donne une certaine latitude. Nous contrôlons nos mesures fiscales et nos politiques monétaires. Notre fardeau fiscal n'est pas celui d'une superpuissance. Avec le temps, nous devrions parvenir à un taux d'imposition effectif qui sera toujours moins élevé que celui de nos voisins. Il faut nous fixer une telle règle. Nous devons maintenant saisir l'occasion d'accomplir des progrès tangibles en ne dérogeant pas à notre politique fiscale.

Pour beaucoup, la rapidité de la croissance économique américaine ne fait pas nécessairement des États-Unis un pays plus attirant. Le Canada pourrait avoir davantage à offrir, comme un meilleur système de santé, un meilleur système d'éducation et un mode de vie plus satisfaisant. Nous avons la possibilité de créer une société plus englobante et un milieu de vie attrayant pour ceux qui donnent du prix à la qualité de vie. Alors, plutôt que de nous croire d'emblée désavantagés, nous devons cerner avec réalisme les possibilités qui sont à notre portée et nos capacités de réussite.

Il n'existe pas de solution magique pour tirer profit de notre situation actuelle. Nous devons nous en remettre aux notions élémentaires, comprendre le contexte commercial dans lequel nous travaillons et respecter sans broncher notre stratégie. Et accepter le peu d'intérêt que les États-Unis nous portent. Pour attirer leur attention, nous devons nous retrousser les manches et faire connaître les qualités qui nous démarquent : notre milieu de vie, nos entreprises plus productives et plus innovatrices, nos compétences exportables et notre régime fiscal prudent. Le secteur privé canadien doit prendre le flambeau pour vanter les mérites du Canada, en tous lieux et en toutes circonstances.

Les choix difficiles exigent une bonne préparation. Et je suis un tenant de la nécessité de montrer davantage de transparence que par le passé. Dans les années 1970 et 1980, tous les paliers de gouvernement ont augmenté leurs dépenses et fait grimper leur déficit. À l'époque, aucun politicien ne prenait la parole pour scander «Détruisons le système de santé!» ou encore «Réduisons les dépenses canadiennes en éducation pour atteindre le même niveau que les pires états américains!». Mais en rétrospective, nous constatons que c'étaient les choix que nous étions en train de faire implicitement. Nous étions en train de dépenser bien au delà des moyens de notre régime fiscal, et la réalité allait nous rattraper tôt ou tard.

Les gouvernements ont fait beaucoup jusqu'ici pour corriger la situation, mais le risque de retomber dans nos fâcheuses habitudes est bien réel. Nous devons nous en tenir aux dépenses importantes.

La création de richesse économique n'a pourtant rien de bien sorcier. La combinaison capital humain, d'une part, et investissements, d'autre part, est celle qui engendre la plus grande productivité. Une productivité accrue est un avantage indéniable. Si l'on n'investit pas, on ne prospère pas. Et si l'on ne développe pas le capital humain, on ne peut pas faire fructifier ses investissements. Gaspiller son argent ne peut qu'appauvrir. Un état qui dépense trop s'appauvrit lui aussi.

Nous devons continuer à générer des surplus budgétaires, à assurer un excédent courant et à concentrer nos dépenses publiques dans les deux secteurs les plus importants, soit la santé et l'éducation.

Le secteur privé doit prendre les rênes

En bout de ligne, nous, du secteur privé, devons cesser de nous en remettre pour tout à nos gouvernements, car les solutions ne reposent pas que sur eux. Une fois qu'ils auront établi les bonnes conditions, fait le ménage dans les finances publiques, investi adéquatement dans l'avenir et mis en œuvre les bons programmes d'encouragement pour les Canadiens et pris des mesures fiscales qui ne pénalisent pas l'innovation, c'est à notre tour, le secteur privé, de prendre les rênes.

Les mauvaises décisions d'investissement du secteur privé créent autant de gâchis que les mauvais investissements des gouvernements. Nos mauvaises décisions privent le pays de son potentiel de croissance. Le manque d'efficacité dans la gestion de nos entreprises appauvrit toute notre nation. Si les gestionnaires de nos caisses de retraite investissent moins bien que leurs homologues d'ailleurs dans le monde, nous y perdons tous au change. Si le secteur privé américain fait mieux que le secteur privé canadien, c'est que nous sommes en train de faillir à la tâche. Les dirigeants d'entreprise doivent endosser la responsabilité d'empêcher un tel état de choses.

Alors comment nous assurer que nos entreprises contribuent réellement à la santé économique du Canada? Une fois de plus, ce n'est pas sorcier. Nous devons débuter par la définition de stratégies réalistes, tenant compte de nos avantages concurrentiels viables.

Mais les grandes stratégies ne suffisent pas. Comme nous le savons déjà, ce qui démarque les entreprises à succès, c'est leur excellence opérationnelle. Et en quoi consiste l'excellence opérationnelle? En premier lieu, il faut veiller à ne pas s'éloigner de la stratégie, qui doit demeurer une préoccupation de tous les instants. Ensuite, il faut créer un environnement où les gens ne sont pas tentés de ménager leurs efforts, où ils sont libres de s'exprimer et où ils font exactement ce qu'ils se sont engagés à faire. En somme, il s'agit d'appuyer vos meilleurs gens et de leur faire comprendre que la croissance va dans le sens de leurs intérêts, et de laisser partir ceux qui ne cadrent pas avec l'organisation. Enfin, il ne faut jamais perdre de vue que nous travaillons pour nos actionnaires, et non pour nous-mêmes.

L'avenir des services financiers

Vous m'avez demandé de vous faire part de mon point de vue sur les services financiers, et le voici. Au Canada, nous avons de bonnes institutions bancaires. Elles fournissent aux particuliers et aux entreprises une valeur de classe mondiale et remettent à leurs actionnaires de bons dividendes parce que, fondamentalement, elles sont bien gérées. Par le passé, notre régime de réglementation singulier nous a donné un avantage concurrentiel à l'échelle nord-américaine, mais cet avantage est en train de disparaître. En effet, la réglementation américaine n'interdit plus les banques nationales. Les consolidations qui en ont résulté ont fait en sorte de réduire la taille relative des banques canadiennes par rapport à leurs concurrents américains.

Bien entendu, les investisseurs ne se contentent pas de vous récompenser pour vos antécédents. Ils veulent savoir d'où viendra votre croissance. Étant donné la place dominante qu'occupent les banques au Canada, notre croissance est intimement liée à l'avenir du pays. Voilà pourquoi nous tenons tant à la prospérité du Canada. Bien que les services bancaires de détail soient un secteur d'activité lucratif dont la croissance suit celle de l'économie canadienne, pour atteindre une croissance extraordinaire, nous devrons prouver notre aptitude à exporter notre savoir-faire aux États-Unis. Et toutes les banques canadiennes essaient différents moyens d'y parvenir.

Nous avons réussi avec brio à conserver le marché canadien au détriment de chefs de file étrangers, surtout dans le secteur des services bancaires de détail. Alors en guise de réponse à votre question sur l'exode des emplois, je n'en entrevois pas pour les services bancaires de détail. En réalité, si nous nous y prenons de la bonne façon, nous devrions même être en mesure de créer des emplois ici, au Canada.

La gestion de patrimoine est l'un des secteurs des services financiers que les banques canadiennes n'ont pas encore réussi à dominer. Beaucoup de sociétés indépendantes et étrangères sont des joueurs importants. Nous devons présager que les investisseurs étrangers continueront d'accroître leur part de marché au fur et à mesure que leurs activités se mondialiseront. Ils jouissent de vastes compétences internationales, et leur poids financier est suffisant pour assurer leur croissance au Canada. En tant qu'entreprises canadiennes, nous devons trouver des moyens de faire évoluer les capacités de nos produits pour répondre aux besoins changeants du marché canadien, accroître notre présence aux États-Unis et être dans la course à l'échelle internationale.

En ce qui a trait aux services financiers de gros, la tendance prend des allures plus dramatiques. Aux États-Unis, il y a cinq ans, 47 % des prêts étaient consentis par les cinq plus grandes institutions. Aujourd'hui, le pourcentage est passé à 59 % et continue de grimper. Il devrait atteindre 70 % à 75 % d'ici cinq ans. Les banques américaines de taille intermédiaire, dont la capitalisation boursière représente deux ou trois fois la nôtre, ont été totalement évincées de ce créneau par les titans.

Alors quelle place reste-t-il aux banques canadiennes pour les services de gros? Nous avons tous des franchises nationales solides. S'il apparaît clairement que les sociétés étrangères auront un rôle à jouer sur la scène canadienne, je ne crois pas que cela éliminera le rôle important des banques canadiennes sur le marché de la clientèle formée par les grandes entreprises. Les institutions canadiennes se laissent toutes séduire par le marché américain à un moment donné. Mais elles finissent par découvrir que les investisseurs américains ne sont pas aussi fidèles et stables que la plupart des investisseurs canadiens. Pour la plupart des émetteurs canadiens, c'est le marché boursier canadien qui détermine principalement le prix de leurs actions. Et il en va souvent de même pour le marché des titres de dette.

Souvent, lorsque les institutions canadiennes veulent faire affaire aux États-Unis, elles font appel à un conseiller américain. Mais beaucoup veulent également à leurs côtés un courtier canadien qui comprend d'où elles viennent et qui pourra leur demeurer loyal malgré les revers du marché.

Toutes les banques canadiennes de services de gros essaient de cibler un créneau de services de placement à l'étranger. Elles recherchent des secteurs particuliers où leurs compétences en courtage traditionnel au Canada leur seront utiles.

Permettez-moi d'illustrer ces changements en exposant la situation actuelle de la Banque TD.

La stratégie TD

Nous voulons être un joueur nord-américain basé au Canada. Notre rayonnement nord-américain s'explique de deux façons. Tout d'abord, il renvoie à notre attitude et à notre performance. Nous devons comparer notre performance et l'adapter pour viser, et atteindre, la première place en Amérique du Nord. Ensuite, nous voulons nous servir de nos aptitudes et de nos forces canadiennes pour pénétrer le marché américain, là où il y a de la place pour les joueurs intermédiaires nord-américains. Nous ne ferons pas partie des plus grandes banques nord-américaines, et nous le savons. Compte tenu de nos limites, des politiques gouvernementales canadiennes et de la consolidation déjà entreprise, cet objectif ne serait pas réaliste. Mais nous pouvons figurer parmi les institutions financières les mieux gérées d'Amérique du Nord et être capables de relancer la croissance canadienne en occupant une position stratégique défensive sur le marché américain. Voilà pourquoi nous tenons à conserver notre siège social au Canada et pourquoi nous voulons croître de sorte à en faire bénéficier le pays.

Nous avons opéré d'extraordinaires changements stratégiques au cours des cinq dernières années. En cinq ans, la proportion de nos revenus issus des services de gros est passée 52 % à 38 %. Avec le temps, les revenus des services de détail compteront pour 70 % à 80 % à mesure que nous déplacerons nos actifs vers ce secteur.

Nous avons concentré nos compétences dans les services bancaires de gros, choisi quelques secteurs clés à l'extérieur du Canada et nous sommes dotés de compétences pour exceller dans les secteurs des télécommunications et de l'énergie. Ces secteurs n'ont plus la cote, mais nous avons longtemps su y tirer notre épingle du jeu de façon très profitable. Nous avons rapidement acquis des compétences en produits dérivés de crédit et en solutions personnalisées, deux créneaux où il ne suffit pas d'avoir des moyens financiers gigantesques pour réussir.

Nous avons acquis TD Waterhouse au bon moment, et des acquisitions complémentaires nous ont permis de parcourir le chemin restant pour rejoindre les chefs de file.

Loin de moi l'idée de prétendre que nous n'avons commis aucune erreur, et, bien entendu, le prix de nos actions en subit le contre-coup. Nous avons essayé de reproduire le modèle américain de TD Waterhouse à l'extérieur des États-Unis, sans succès. Notre réseau international est en pleine reconfiguration, pour réduire, et éventuellement éliminer, nos pertes dans ce secteur.

Nos avons gardé nos investissements en télécommunications trop longtemps. Une concentration dans un secteur peut nous empêcher de remarquer à temps son ralentissement ou les problèmes qui le font chanceler. À l'avenir, nous adopterons une approche de couverture plus proactive grâce à nos connaissances approfondies des produits dérivés de crédit.

Mais avec du recul, nous ne sommes pas mécontents du chemin parcouru dans une perspective à long terme, même si, à court terme, nous traversons de toute évidence des moments difficiles. Nous avons redéfini notre stratégie des services bancaires de gros pour régler les problèmes de concentration. Nous avons pris des mesures draconiennes à l'égard de nos provisions pour pertes sur prêts afin de lever l'incertitude planant autour de notre bilan. Nous devons maintenant appliquer notre nouvelle stratégie avec célérité si nous voulons accroître notre rendement des capitaux propres, en assurer la stabilité et la transparence et produire des revenus mieux à l'abri des risques pour bâtir notre franchise canadienne et bien cibler notre stratégie de services de placement à l'étranger.

En ce qui concerne les services bancaires de détail, la fusion entre TD et Canada Trust nous a placés au premier rang des entreprises de services bancaires de détail au Canada. Nous avons raffermi notre position financière au-delà des espérances que nous caressions au moment de l'acquisition. La satisfaction de la clientèle atteint un degré beaucoup plus élevé que celui de chaque entité séparée avant la fusion. Notre image de marque de banque orientée vers le client a conservé toute sa puissance. Il nous reste maintenant à prouver que notre approche client peut réellement livrer des résultats financiers supérieurs.

Nos investissements constants dans TD Waterhouse lui ont permis de faire partie des quelques survivants du secteur. Notre clientèle est bien ciblée : il s'agit surtout d'investisseurs autonomes et avertis. Nous avons continué à préciser notre stratégie marketing et notre levier d'exploitation. Nous devrions donc être en mesure d'atteindre la rentabilité l'an prochain malgré les faibles volumes, et nous avons le potentiel pour devenir très rentables dès la reprise des marchés boursiers.

Nous avons lancé une stratégie nationale de Gestion du patrimoine sous la bannière de TD Waterhouse. Dotée de caractéristiques uniques et offrant au client davantage de choix, elle devrait nous permettre de nous approprier des parts de marché.

Nous avons élaboré des stratégies claires pour chacune de nos sphères d'activité qui nous positionnent avantageusement pour l'avenir. Nous avons réduit la vulnérabilité de notre bilan, et nous comprenons clairement que c'est à nous de démontrer notre aptitude à bâtir une meilleure banque et donner un élan fort à nos revenus. Je crois personnellement que nous pouvons y arriver.

Le pays

Selon moi, ce sont les mêmes qualités qui font les bonnes entreprises et les bons pays. Nous devons veiller à ce que les changements stratégiques entrepris au Canada il y a dix ans ne soient pas gâchés par la répétition de nos erreurs du passé. Nous devons continuer à récompenser la performance, à célébrer les gagnants et à ne pas s'acharner à sauver les entreprises moribondes. Nous devons investir dans nos forces et oser prendre des décisions difficiles. Nous devons reconnaître que nous sommes un bien petit pays par rapport aux États-Unis et que si nous voulons jouer dans leur cour, c'est à nous de les convaincre de nous y admettre.

Le secret de la réussite réside dans l'action. Sommes-nous vraiment à la hauteur de nos prétentions? Sommes-nous plus productifs? Avons-nous des entreprises qui font plus d'argent, paient mieux et livrent davantage de valeur au client? Avons-nous créé un pays où les gens veulent vivre? La responsabilité ne repose pas que sur les épaules du gouvernement. Elle revient aussi au secteur privé.

Si nous accomplissons tout cela, nous conserverons et fortifierons nos sièges sociaux et nos emplois au Canada, et Toronto sera un important centre financier. Je sais que nous en sommes capables. Pour y parvenir, il ne faut que la volonté et la rigueur.

Merci.