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Leadership éclairé

2005


"Observations formulées au Banquet annuel du commerce Asper School of Business de l'université du Manitoba"

Cet article a été publié le 17 novembre 2005.
Écrit par Rob MacLellan.

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Du leadership

Merci, Leonard. Monsieur le Maire, Monsieur le Ministre, Mesdames et Messieurs. Félicitations aux lauréats de ce soir. Merci de déposer vos curriculums vitæ à la table de La Banque TD avant de quitter le banquet.

C'est ma troisième visite à Winnipeg cette année. La dernière fois, j'ai eu le plaisir de participer au lancement d'ItuKiagatta, une exposition de sculptures d'art inuit de La Banque TD. J'ai aussi remis un chèque à Mrs. Asper pour le nouveau Musée des droits de l'homme qu'on érige ici. Il s'en passe des choses dans votre ville.

Je suis très honoré d'être présent parmi vous à l'occasion d'un banquet qui couronne les leaders et célèbre le leadership. Bien des Canadiens d'exception sont issus du Manitoba, comme Izzy Asper, l'homme qui a rendu possible cette école de commerce. Cette salle accueille ce soir bien des personnalités du monde des affaires d'aujourd'hui et, naturellement, bien de nos dirigeants de demain.

Je suis sûr que plusieurs d'entre vous ont consacré pas mal de réflexion à la question du leadership. Récemment, les nombreux manquements au devoir des leaders du Canada et d'ailleurs ont fait les frais de la presse et des conversations.

Les scandales impliquant des hommes politiques qui ont trompé les citoyens ou des dirigeants d'entreprise qui ont trahi leurs actionnaires se suivent sans répit. Il y a de très bons leaders autour de nous, mais ce sont les mauvais qui ont fait la manchette et qui ont placé le leadership au cœur des débats.

D'ailleurs, ce ne sont pas seulement les récits de malversations qui m'inquiètent. Dans quelques années, l'immense cohorte des baby-boomers sera à la retraite, clairsemant considérablement les rangs des dirigeants. Une fois les baby-boomers partis, qui prendra les initiatives? Comment la relève aura-t-elle été préparée pour que les entreprises continuent de prendre de l'ampleur? Quel sera le visage des chefs de demain?

Price Waterhouse Coopers UK a récemment demandé à mille dirigeants d'entreprise de vingt-cinq pays quelles personnalités ils auraient souhaité voir siéger à leur conseil d'administration. Winston Churchill et Napoléon Bonaparte revenaient parmi les dix premiers. C'est un fait que ces deux hommes-là sont souvent nommés parmi les grands leaders. Mais aujourd'hui, feraient-ils encore l'affaire? Vous, qui auriez-vous nommé?

Winston Churchill était un grand chef en temps de guerre. Il a mobilisé une nation qui essuyait les tirs de l'ennemi et a réussi à la conduire jusqu'à la victoire. Mais c'était aussi un grand buveur, un anticonformiste et un solitaire. Il n'avait pas planifié sa relève et a été défait aux dernières élections où il s'est présenté. Je ne suis pas certain qu'il parviendrait jusqu'au sommet de la hiérarchie dans le contexte d'aujourd'hui où le travail d'équipe est au premier plan.

Napoléon? C'était un homme courageux, plein d'audace, et un grand stratège militaire. Mais il a aussi anéanti l'armée française dans une campagne désespérée contre la Russie. Bien plus, il ne croyait pas que le sacrifice de ses hommes était trop cher payé sa victoire possible. On lui a finalement confié une tâche tout à fait appropriée : le gouvernement d'une île sans sujets.

Je sais bien que je ne suis pas tout à fait honnête. Comme Mark Twain l'a dit, « pour mesurer honnêtement la personnalité d'un homme célèbre, il faut le juger selon les normes de son temps, pas du nôtre ». Mais justement, c'est exactement mon propos : à époque différente, dirigeants différents.

Quelle sorte de dirigeant ferait l'affaire à notre époque, ici, au Canada? Aux États-Unis, la population a élu Terminator à la tête de la Californie, et les téléspectateurs pensent que toutes les entreprises américaines sont dirigées par des Donald Trump. Je ne crois pas que ce soit le modèle idéal pour le Canada.

Les Canadiens préfèrent des dirigeants un peu plus discrets. Voyez ce qui est arrivé quand Stockwell Day a paru en public en combinaison de plongée : sa bravade a été reçue plutôt froidement. Les autres pays ont des héros militaires et de grands présidents sur leurs billets de banque. Nous, nous avons des oiseaux… et pas nécessairement les oiseaux les plus voyants.

Les prochains dirigeants d'entreprise au pays ne seront pas à l'image des précédents. D'une part, ils seront beaucoup plus représentatifs de la diversité canadienne. La population du Canada regroupe plus de deux cents communautés ethniques. Plus du tiers de la population est composée d'immigrants ou d'enfants d'immigrants. Nos futurs chefs, tout comme leurs employés et leur clientèle, proviendront de milieux culturels très variés.

D'autre part, les prochains dirigeants d'entreprise seront probablement plus instruits; ils auront voyagé davantage et posséderont de meilleures compétences technologiques. Ils auront appris des erreurs de la génération qui les précède, et ne voudront pas les répéter - du moins je l'espère. Ils croiront à la responsabilité sociale et à l'équilibre et ne viseront pas seulement à faire de l'argent. D'ailleurs, les défis auxquels ils feront face seront eux aussi différents.

Nous vivons dans un monde en constante évolution. Le monde des affaires est de plus en plus rapide, mondial et complexe. Dès qu'une tendance est identifiée comme telle, ce n'est déjà plus une tendance. Autrefois, un dirigeant pouvait déclarer ceci : « Nous traversons une période difficile, mais bientôt tout va rentrer dans l'ordre ». Désormais, il n'y a plus d'ordre établi dans lequel les choses peuvent rentrer.

La technologie est en grande partie à l'origine de ce phénomène. Or, elle accomplit des progrès tellement rapides qu'il nous faut des experts pour nous dire quel est le dernier gadget de l'heure. Et la technologie va continuer de prendre de l'importance à mesure que les entreprises cherchent à l'employer pour rester concurrentielles et améliorer leurs produits et leurs services.

Dans le contexte changeant des suites d'Enron et de Worldcom, la réglementation est devenue universelle et elle gruge de plus en plus de temps. Le public surveille tout de son regard scrutateur comme jamais auparavant. Pour beaucoup, la gouvernance n'est plus une priorité : elle est devenue LA priorité.

Par-dessus le marché, il faut encore ajouter l'accroissement de la responsabilité des entreprises, les relations de travail de plus en plus compliquées et une liste longue comme ça de courants géopolitiques et économiques qui exercent chaque jour leurs pressions sur le monde des affaires.

Et maintenant que je vous ai fait peur et que je vous ai poussés vers un autre choix de carrière, vous vous demandez peut-être quels sont les grands secrets du leadership?

Disons d'entrée de jeu qu'il n'y a pas de secret. Le leadership a fait couler beaucoup d'encre… et pourtant rien de ce qui a été écrit n'a de sens, ou si peu. Les librairies regorgent d'ouvrages sur le leadership d'Attila, roi des Huns, ou sur la façon d'appliquer l'art de la guerre aux réunions du conseil. Vous y trouverez de grandes révélations rédigées par des centaines de soi-disant experts.

Ou alors, vous pouvez faire ce que nous, à La Banque TD, comme bien d'autres entreprises, faisons depuis un certain temps : réfléchir longuement à ce que le leadership signifie pour votre entreprise et surtout, déterminer comment concrétiser cette vision dans l'ensemble de votre culture d'entreprise.

Je crois qu'il est important que les entreprises créent un modèle de leadership qui fonctionne réellement. Le modèle doit être basé sur des principes qui peuvent être appliqués à l'ensemble de l'entreprise de façon à aider non seulement les cadres et les directeurs, mais tous les employés, à penser comme des chefs. Si le modèle est trop compliqué, trop idéaliste ou trop bureaucratique, il ne sera pas adopté.

À La Banque TD, nous avons pensé qu'en définissant le leadership et en divisant la définition en principes simples que chacun pourrait appliquer, nous pourrions découvrir nos chefs de demain tout en ayant un effet positif sur l'ensemble de notre culture.

Le profil du dirigeant que nous avons élaboré n'est pas du tout tape-à-l'œil, mais je crois qu'il est réalisable. En voici les sept composantes :

  1. Créer un impact : Obtenez des résultats. Visez d'abord les choses importantes et ne vous contentez jamais de résultats médiocres.

    L'une des grandes personnalités du Manitoba, Izzy Asper, ce grand leader, a laissé sa trace. Dans l'espace de sept décennies il a fondé un journal, mené sa carrière d'avocat fiscaliste, rédigé des chroniques pour un journal national, dirigé le Parti libéral au Manitoba et mis sur pied le plus gros empire médiatique du Canada. Toutes ces réalisations ne l'ont pas empêché de faire don de millions de dollars pour soutenir l'éducation, les arts et la santé dans son milieu. Bien entendu, vous ne pourrez pas attendre de chacun de vos employés qu'ils en fassent autant, mais Izzy Asper est un excellent exemple de ce que peuvent accomplir le travail acharné et le refus de la médiocrité.

  2. Préparer l'avenir : Adoptez une vision d'avenir et prenez les mesures nécessaires pour la concrétiser. Formez les chefs de demain. Assurez-vous de posséder ce qu'il faudra pour grandir encore.

    Sam Walton avait une vision d'avenir. Il a commencé avec un petit magasin de l'Arkansas et a découvert la formule du magasin d'escompte. Ses affaires ont marché, il a dû prendre de l'expansion. Il est monté dans son petit avion et a survolé les environs à la recherche d'un groupe de villages. Du haut des airs, il a alors trouvé l'intersection parfaite entre ces villages, il a atterri, il est allé trouver le propriétaire et lui a acheté le terrain. Un deuxième Wal-Mart était né. Il préparait ainsi la croissance future de son entreprise.

  3. Inspirer la volonté de gagner : Soyez passionné. Attirez des personnes exceptionnelles et retenez-les. Reconnaissez la valeur des autres, récompensez-la. Faites en sorte que vos collaborateurs se montrent sous leur meilleur jour.

    « Inspirer » signifie littéralement « insuffler la vie ». Gwyn Morgan, chef de la direction d'Encana, a insufflé la vie à cette société issue de la fusion d'Alberta Energy et de PanCanadian Energy en 2002.

    Ce mois-ci, CTV et le National Post ont nommé M. Morgan « chef de direction exceptionnel de l'année au Canada ». Fier de l'équipe talentueuse et indépendante dont il s'est entouré, cet Albertain d'origine a adressé les paroles suivantes à ses collègues :

    « Ne jouez jamais à la défense. Prenez l'offensive. Acharnez-vous à concevoir, à bâtir. Je veux que cette société soit encore sur pied et en plein essor bien après que je serai parti faire de la voile ou du vélo de montagne. »

  4. Travailler efficacement en équipe : Tirez parti des forces de l'équipe. Ayez confiance en vos partenaires. Communiquez votre vision et visez le succès.

    Observez le travail d'équipe des outardes. La formation en « V » des vols d'outardes est aérodynamique; en réduisant la résistance de l'air, elle rend le voyage plus facile pour les outardes qui sont derrière. L'outarde qui vole en tête fait le plus gros du travail, et quand elle est fatiguée, c'est une autre qui prend sa place. Et si les outardes cacardent tout en volant, eh bien c'est pour encourager l'outarde qui les mène. En travaillant ensemble, l'équipe peut ainsi voler jusqu'à 70 % plus loin chaque jour.

    Chez les bisons, par contre, le travail d'équipe n'est pas très au point. Si leur chef s'écroule, les autres se tiennent en rond autour de lui et deviennent des cibles parfaites pour les chasseurs. Et si le meneur tombe d'une falaise… Remarquez qu'il y a peu de bisons de nos jours. Mais beaucoup d'outardes.

  5. Être un exemple de transparence : N'arrondissez pas les coins. Reconnaissez les problèmes et résolvez-les. Soyez vrai. Soyez conscient de vos forces et de vos faiblesses.

    Ceux d'entre vous qui observent le parcours des banques canadiennes savent qu'un gros nuage noir flotte au-dessus de Bay Street, passant de banque en banque. Il y a quelques années, le nuage s'est fixé au-dessus de La Banque TD pendant un certain temps. La Banque a subi des pertes sur créances qui ont provoqué la première perte annuelle de son histoire. Ce que nos chefs ont alors fait a tracé la voie de l'avenir de la Banque. Ils ont pris la perte sur eux; ils ont admis leur responsabilité, ils se sont excusés auprès des actionnaires et ils ont réglé le problème.

    Cette façon d'agir véhiculait un message primordial. Aux investisseurs, le message disait : « Vous pouvez compter sur nous pour vous dire la vérité. » Et pour les employés, le message était : « La bonne chose à faire, c'est d'admettre sa responsabilité dans un problème et de travailler à le résoudre. »

  6. Démontrer un jugement sûr : Acceptez les risques calculés. Prenez des décisions opportunes en vous servant de votre intelligence, de votre expérience et de votre bon sens. Réglez les questions difficiles.

    Les banques exercent dans le secteur des risques. Elles ne pourraient pas éviter tous les risques et faire quand même de l'argent. Mais les risques se gèrent à chaque échelon. En matière de placement, je dis toujours aux gens d'éviter le syndrome de la « grenouille ébouillantée ». Le connaissez-vous? On dit que si on plonge une grenouille dans l'eau bouillante, elle va aussitôt sauter hors de l'eau. Mais si on la place dans l'eau froide, et qu'on fait chauffer l'eau lentement, la grenouille ne se rendra pas compte que la chaleur la menace et se laissera ébouillanter : sa trop grande confiance la tuera.

    En gestion de portefeuille, il faut user de son jugement. Par exemple, si notre dollar devait passer de 65 cents à 85 cents du jour au lendemain, tout le monde s'en apercevrait immédiatement. Mais si l'appréciation se faisait graduellement pendant un an, cette importante variation pourrait passer inaperçue à des yeux inattentifs.

  7. Faire preuve d'une intégrité inébranlable : Agissez honorablement. Faites preuve d'éthique. Traitez les gens avec respect. Les actions parlent plus que les paroles.

    Il y a environ dix-huit mois j'ai eu la chance de souper avec Tommy Franks, le grand général américain. Après avoir abandonné ses études, il s'est enrôlé dans l'armée américaine sans but précis en tête. Pourtant, au fil des ans il a monté en grade pour finalement se voir confier la tête du commandement central des États-Unis et diriger les attaques contre l'Afghanistan et l'Irak.

    Je lui ai demandé comment un simple soldat avait pu gravir ainsi les échelons jusqu'au grade de général. Il m'a répondu que c'était parce qu'il n'avait jamais pensé qu'il resterait dans l'armée. Au fil des promotions, il se disait qu'il y consacrerait deux ou trois ans et qu'il passerait ensuite à autre chose. Comme il ne pensait pas faire long feu dans l'armée, il se souciait peu de ce que les autres pensaient. Dans les réunions, quand les autres officiers s'empêchaient de parler de peur de déplaire et de voir leur carrière freinée, le général était toujours franc et direct. Il n'avait jamais peur d'énoncer tout haut ses opinions. Cette honnêteté et ce courage, qui sont la marque des grands meneurs, l'ont mené loin.

    Créer un impact, préparer l'avenir, inspirer la volonté de gagner, travailler efficacement en équipe, être un exemple de transparence, démontrer un jugement sûr et faire preuve d'une intégrité inébranlable : nous pensons que ces principes nous aideront à atteindre nos objectifs d'entreprise. Ils serviront à nos chefs actuels et futurs à garder la Banque concurrentielle dans un monde en constante évolution.

    Nous venons juste de commencer à déployer ces principes à l'échelle de l'entreprise. Nous parlons de leadership chaque fois que nous en avons l'occasion, nous affirmons les principes grâce à des programmes de formation, de mentorat et d'encadrement, et nous évaluons nos chefs en fonction de ces principes. Il nous reste encore beaucoup de travail, mais le projet est en bonne voie.

    Il va sans dire que nos principes ne seront pas applicables à tout le monde jour après jour. Et peut-être même qu'ils ne seront pas bons pour vous. En fait, je ne recommande à aucune entreprise d'adopter ces sept principes tels quels, ou les principes de tout autre organisme.

    L'idée derrière le fait de créer un profil du leader, c'est surtout d'engager vos dirigeants et vos employés dans un processus de réflexion sur le leadership. Il s'agit d'un exercice difficile mais stimulant, qui vous force à faire une réflexion approfondie sur les valeurs de votre entreprise. Mieux encore, c'est un exercice qui vous aide à développer en groupe une vision de ce que votre entreprise devrait être.

    Si vous retirez un seul enseignement de mes propos, j'espère que ce sera le suivant : il faut que chacun d'entre vous prenne le temps de réfléchir à ses propres principes de leadership. Quelles sont pour vous les qualités d'un bon dirigeant? Qu'est-ce qui compte pour vous? Quel type de dirigeant serez-vous?

    Et peut-être que dans une vingtaine d'années, votre nom figurera dans la liste des dix meilleurs chefs…

 

Image de la haute direction Rob MacLellan
Rob MacLellan
ancien vice-président à la direction et chef des placements

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